≪B社・上海工場の事例 (その4)≫

~『工場内の3S・見える化』の教育・導入・定着・継続~

≪『Red Card』作戦の展開について≫

 活動の進展に伴い、現場サイドでは手をつけることが出来ない部分が出てくる。

『お客様から観た工場の第一印象』でも述べたように、床に、棚に山と積まれた製品及び材料在庫の処置である。

これにも対処しないと、『3S・見える化』は完成しない。

その為には、材料の発注や在庫管理を行っている事務所や倉庫のメンバーも活動に巻き込む必要がある。

 

材料在庫や製品在庫で『廃棄』出来るものに『Read Card』を貼っていただき、出来るだけ一か所に集め、『見える化』を図るようにした。

 しかし、スペース的にすべてを一か所に集めることができず、実際には数か所に点在した。

 

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【写真は、廃棄材料に貼られた『Read Card』(1)】

 

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【写真は、廃棄材料に貼られた『Read Card』(2 )】

 

廃棄重量や金額は、O総経理にお願いして算出していただいたが、ここでは数値を控えさせていただく。

この時、廃棄在庫に関しては「為替」を睨みながら、円高時に本社サイドで買いあげてもらうなど、会社全体として積極的な利用策を展開するようにO副総経理に提言しておいた。

 

≪[4]継続≫について

 今回の活動をより強力に継続していくために、推進委員の選出とは別に以下のことを進めた。

   [1]自分のための『3S・見える化』チェックシートへの記入

   [2]『3S・見える化』パトロールの実施

[1]のチェックシートは、各班長が部下の目標達成状況を毎月チェックする。

班長のチェックシートは、係長がチェックする。

係長のチェックシートは、O副総経理にチェックしていただく。

そして、各人が書いた目標を毎期毎期レベルアップしていく。

 

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【写真は、自分の為の『3S・見える化』チェックシート記入風景】

 

従業員全員でこのチェックシート記入後、O副総経理から「このシートの目標達成度合いは、賞与の考課基準の一つにします」と言うお話が全員に向けてあった。

O副総経理も、我々がいなくなった後の『3S・見える化』活動の継続を彼なりに考えていた。

 

[2]は、推進委員を中心に、毎月定期的に『3S・見える化』のパトロールを実施する。

パトロール時のチェックポイントは、375枚の写真である。

パトロールは、作業時間中だけでなく作業終了後も実施していただく。

さらに、自分たちで確認したい項目の強調月間を決めて実施してもよい。

例えば、作業服を正しく着用する月間、挨拶月間、窓ガラスの汚れをチェックする月間等々。

そして、パトロール結果を所定の用紙に記入し管理していく。

 

≪『新テーマへの挑戦』≫

 ここからは、今回のプロジェクトとは別に、私がB社・上海工場に望む内容である。

まず今回実施した『3S・見える化』の活動を、『上海工場のDNA』としていただきたい。

そして、この『3S・見える化』を今後より進化させ、上海から日本へ輸出していただきたい。

既述しているように、『3S・見える化』はあくまで『手段』である。

それ自体が『目的』にはなりえない。

 しかし、経営改革の強力な手段である。

『3S・見える化』をDNAとし、今後は『Only 1』のモノづくりを目指していただきたい。

 

 なぜ『Only 1』のモノづくりを目指すのか。

答えは、昨年12月、このプロジェクトのキックオフ時に、K社長が話をされた言葉の中にある。

その中でK社長は、「私は、価格競争は行わない」とお話しされた。

価格競争を行わないとは、どういうことか。

独占企業なら、自分の好きなように価格を設定できる。

また一般に言われていることを信用するなら、価格競争をしなくても製品が売れる企業は、製品の世界シェアが70%以上の企業か、国家から受注している企業である。

つまり、K社長の方針は明快である。

価格競争をしないためには、必然的に『Only 1』のモノづくりが出来る企業を目指すということである。

その意味で『Only 1』という言葉を用いた。

具体的には、ここに示すステップで今後の活動を展開して頂きたい。

既に、ステップ1のテーマについては、現場を対象とした勉強会を終えた。

(ここからは、顧客様との守秘義務に基づき、内容を控えさせて頂く)

 

 最後に、大変耳の痛い話をした。

B社・上海工場の経営陣には、『長期的な視座』を持っていただきたいと。

上海工場の存在理由は明白なハズ。

 しかし、この工場を経営されている経営幹部の皆様からは、この工場を具体的にどのようにしたいのか。

2・3年先には、どのような姿を目指しているのか、その意志や志が殆ど感じられなかった。

つまり、経営を進めるうえでの『経営理念』やそれを実現するための『経営戦略』がみえてこなかった。

まずここを明確にし『戦略的な経営』を実践して頂きたい。

次に、それを実現するために、具体的な戦術に落とし込んで頂く。

その戦術の一つに、先ほどの『新テーマへの挑戦』(Only 1)のモノづくりが採用されたならば、この挑戦目標はより身近なものとなり、推進可能なものとなる。

 

 最後の最後に大変厳しいことをお話ししましたが、これもB社・上海工場が《Only 1 モノづくり》を目指していくうえで、今までの経営スタイルからの決別が必要と考えるからである。

どうか、ご理解を賜りたい。

                               ・・・ おわり ・・・