≪Ｂ社・上海工場の事例　（その４）≫

～『工場内の３Ｓ・見える化』の教育・導入・定着・継続～

≪『Ｒｅｄ　Ｃａｒｄ』作戦の展開について≫

　活動の進展に伴い、現場サイドでは手をつけることが出来ない部分が出てくる。

『お客様から観た工場の第一印象』でも述べたように、床に、棚に山と積まれた製品及び材料在庫の処置である。

これにも対処しないと、『３Ｓ・見える化』は完成しない。

その為には、材料の発注や在庫管理を行っている事務所や倉庫のメンバーも活動に巻き込む必要がある。

 

材料在庫や製品在庫で『廃棄』出来るものに『Ｒｅａｄ　Ｃａｒｄ』を貼っていただき、出来るだけ一か所に集め、『見える化』を図るようにした。

　しかし、スペース的にすべてを一か所に集めることができず、実際には数か所に点在した。

 

【写真は、廃棄材料に貼られた『Read Card』（１）】

 

【写真は、廃棄材料に貼られた『Read Card』（2 ）】

 

廃棄重量や金額は、Ｏ総経理にお願いして算出していただいたが、ここでは数値を控えさせていただく。

この時、廃棄在庫に関しては「為替」を睨みながら、円高時に本社サイドで買いあげてもらうなど、会社全体として積極的な利用策を展開するようにＯ副総経理に提言しておいた。

 

≪［４］継続≫について

　今回の活動をより強力に継続していくために、推進委員の選出とは別に以下のことを進めた。

　　　［１］自分のための『３Ｓ・見える化』チェックシートへの記入

　　　［２］『３Ｓ・見える化』パトロールの実施

［１］のチェックシートは、各班長が部下の目標達成状況を毎月チェックする。

班長のチェックシートは、係長がチェックする。

係長のチェックシートは、Ｏ副総経理にチェックしていただく。

そして、各人が書いた目標を毎期毎期レベルアップしていく。

 

【写真は、自分の為の『３Ｓ・見える化』チェックシート記入風景】

 

従業員全員でこのチェックシート記入後、Ｏ副総経理から「このシートの目標達成度合いは、賞与の考課基準の一つにします」と言うお話が全員に向けてあった。

Ｏ副総経理も、我々がいなくなった後の『３Ｓ・見える化』活動の継続を彼なりに考えていた。

 

［２］は、推進委員を中心に、毎月定期的に『３Ｓ・見える化』のパトロールを実施する。

パトロール時のチェックポイントは、３７５枚の写真である。

パトロールは、作業時間中だけでなく作業終了後も実施していただく。

さらに、自分たちで確認したい項目の強調月間を決めて実施してもよい。

例えば、作業服を正しく着用する月間、挨拶月間、窓ガラスの汚れをチェックする月間等々。

そして、パトロール結果を所定の用紙に記入し管理していく。

 

≪『新テーマへの挑戦』≫

　ここからは、今回のプロジェクトとは別に、私がＢ社・上海工場に望む内容である。

まず今回実施した『３Ｓ・見える化』の活動を、『上海工場のＤＮＡ』としていただきたい。

そして、この『３Ｓ・見える化』を今後より進化させ、上海から日本へ輸出していただきたい。

既述しているように、『３Ｓ・見える化』はあくまで『手段』である。

それ自体が『目的』にはなりえない。

　しかし、経営改革の強力な手段である。

『３Ｓ・見える化』をＤＮＡとし、今後は『Ｏｎｌｙ　１』のモノづくりを目指していただきたい。

 

　なぜ『Ｏｎｌｙ　１』のモノづくりを目指すのか。

答えは、昨年１２月、このプロジェクトのキックオフ時に、Ｋ社長が話をされた言葉の中にある。

その中でＫ社長は、「私は、価格競争は行わない」とお話しされた。

価格競争を行わないとは、どういうことか。

独占企業なら、自分の好きなように価格を設定できる。

また一般に言われていることを信用するなら、価格競争をしなくても製品が売れる企業は、製品の世界シェアが７０％以上の企業か、国家から受注している企業である。

つまり、Ｋ社長の方針は明快である。

価格競争をしないためには、必然的に『Ｏｎｌｙ　１』のモノづくりが出来る企業を目指すということである。

その意味で『Ｏｎｌｙ　１』という言葉を用いた。

具体的には、ここに示すステップで今後の活動を展開して頂きたい。

既に、ステップ１のテーマについては、現場を対象とした勉強会を終えた。

（ここからは、顧客様との守秘義務に基づき、内容を控えさせて頂く）

 

　最後に、大変耳の痛い話をした。

Ｂ社・上海工場の経営陣には、『長期的な視座』を持っていただきたいと。

上海工場の存在理由は明白なハズ。

　しかし、この工場を経営されている経営幹部の皆様からは、この工場を具体的にどのようにしたいのか。

２・３年先には、どのような姿を目指しているのか、その意志や志が殆ど感じられなかった。

つまり、経営を進めるうえでの『経営理念』やそれを実現するための『経営戦略』がみえてこなかった。

まずここを明確にし『戦略的な経営』を実践して頂きたい。

次に、それを実現するために、具体的な戦術に落とし込んで頂く。

その戦術の一つに、先ほどの『新テーマへの挑戦』（Ｏｎｌｙ　１）のモノづくりが採用されたならば、この挑戦目標はより身近なものとなり、推進可能なものとなる。

 

　最後の最後に大変厳しいことをお話ししましたが、これもＢ社・上海工場が《Ｏｎｌｙ　１　モノづくり》を目指していくうえで、今までの経営スタイルからの決別が必要と考えるからである。

どうか、ご理解を賜りたい。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・・・　おわり　・・・