私は、今回の依頼内容を最終的に言葉で整理し、B社長へ提示し、了解をいただいた。

 

--支援依頼内容--

 

工場の生産性を高め、お客様の要望に対応した、迅速でフレキシブルな商品提供を行う

 

そして、今回の活動エリアを工場に限定し、共栄会社等は含まないこととした。

 

さらに、私の着眼点として、以下の内容を提示した。

 

 ①業務プロセスの改善

 

   ・isp日程から生産計画作成過程の見直し

 

   ・生産計画そのものの見直し

 

 ②生産性の向上

 

   ・ボトルネック工程の発見と解消

 

   ・販売増加に繋がるスループットの増加

 

 

 工場の概況を述べると、直接作業者は230名。

 

うち、社員は48%、残り52%は社外工であった。

 

52%の中でも常勤者は少なく、社外工の入れ替わりが毎日70名から80名発生していた。

 

この人たちへの、安全、品質、作業順序等の指導に毎朝多くの時間が割かれる。

 

教える側も、教えられる側にも、多くのロス時間が発生していた。

 

また、毎日10機種から14機種の生産がおこなわれ、月間でも30機種が生産されていた。

 

 しかし、この中でも主力3機種の生産数が約70%を超えており、多機種といえどもこれは朗報であった。

 

 私は、現地のスタッフ、工場部門のスーパーバイザー、ワーカーへのインタビューから開始した。

 

さらに、物流の分析、各機械の能力分析、各作業者全員の作業時間分析等に約3週間を要した。

 

インタビューには、通訳を介して行った。

 

通訳には、副社長の秘書がついてくれたが、この女性が優秀で助かった。

 

私も英語での日常会話には不自由はしない。

 

 しかし、この工場の製造部門においては、殆ど英語が通じなかった。

 

冒頭で述べたが、これは“想定外”であった。

 

私から現場のワーカーに対して質問をするとき、過去の経験から先ず通訳への伝わり度合が約70%。

 

通訳からワーカーへの伝わり度合が約80%。

 

従って、最終的に私の思いがワーカーに伝わるのは、約56%となる。

 

これを100%に近づけるために、何度も何度も、手取り足とりして説明しなければならない。

 

 しかし、今回はこの女性のおかげで、ずいぶんと助けられた。

 

                                        次回へ続く