海外工場の生産性向上に向けて

 

 数年前、(A社)海外工場のB社長から、次の様な依頼をうけた。

 

要約すると、以下のような内容である。

 

「こちらは、今造れば売れる状況にある。なんとか工場の生産性を上げて、営業の要望に応えてやりたいんや」。

 

「1ヶ月間くらいで何とかならんやろか?」。

 

私は、工場の規模や生産規模、従業員数や他もろもろの調査を行った。

 

そして、企画案を提示し、それが実行に移され、自分の目で成果が確認出来るまでの期間として、60日を要求した。

 

だが実際には、診断・指導、改善案の実施、結果の確認まで、72日間を要することになった。

 

このとき実感した、海外工場での所要日程見積もりの難しさは、今の私のリスク管理におおいに役立っている。

 

物理的な要因も含め、日本では想像できないさまざまなことが発生したが、ここでは述べないでおく。

 

B社長とはあまり親しいことも無かったが、直接“指名”して頂いたこともあり、東南アジアにある海外工場へ飛んだ。

 

 この工場では、家電製品を日産500台生産していた。

 

うち、約30%は香港や西アジアへ輸出もしていた。

 

B社長は、「10%UPの550台位まで今の人員で上がらないだろうか。少しくらいの投資なら良い。」

 

「出来るだけ時間をかけないで、生産性を10%ほどUPしてほしい。」と話をされた。

 

工場を見てみると、源泉部門も持っているがこちらの所帯は小さい。

 

安い労務費を狙ってか、組み立て部門のほうに多くの人員を抱え、1本のメインラインで多機種の生産をおこなっている。

 

源泉部門はロット生産、組み立て部門はミックス生産体制である。

 

当然、異なる生産体制の継ぎ目には、多くの仕掛品が所狭しと並べられている。

 

ある部品の仕掛品を調べていると、もう1ヶ月以上はそこに置いたままと思えるほど、埃をかぶっている。

 

種類の異なる埃をかぶった製品が、ここだけで仕掛品在庫の50%以上はあった。

 

この間、これらの部品を使用する製品は、生産されなかったことを物語っている。

 

営業の需要予測に始まる、生産計画の立案作業もチェックする必要性を感じた。

 

                                            〈次回へ続く〉