『３Ｓ』の意味と実施ステップ
整理
いつも使用するモノ・あまり使用しないモノ・要らないモノに分類し、要らないモノは廃棄する。
清掃
（使った後は）次に何時でも使用できる状態にしておく。
整頓
即座に取り出せるようにしておく。
大切なことは、必ずこの順番で実施することである。
私は、コンサルティング活動を依頼された会社や工場、また、セミナーにおいても、『３Ｓ』を次のような言葉で説明している。
「皆さんは、普段着ているものが汚れたらどのようにされますか？
汚れたものと汚れていないものを取り換え、汚れたものは洗濯し、乾いたのち必要ならアイロンをあて、畳んで、大人や子供それぞれの決まった場所（タンス・引き出し等）に仕舞うでしょ。
つまり、
汚れたものと汚れていないものを取り換える。・・・これが、『整理』です。
次に、汚れたものは洗濯し、乾いたのち必要ならアイロンをあて、畳む。・・・これが『清掃』です。
（使った後は）何時でも使用できる状態にしておくわけです。
そして、大人や子供の決まった場所（タンス・引き出し等）に仕舞う。・・・これが『整頓』です。
即座に取り出せるようにしておくわけです。
『３Ｓ』への取り組みといっても何ら難しいことではなく、皆さんが普段家庭で行っていることを、会社で自分の仕事として実践して頂けば良いのです。」
このような説明を行いながら、『３Ｓ』活動を実践し、その成果は、「Ｂｅｆｏｒｅ」＆「Ａｆｔｅｒ」の形で「写真」で表示しています。
所謂、『３Ｓ・見える化』です。
ストップウォッチにより、作業を要素作業ごとに測定し、レイティングを行い、正味時間を求める方法。
作業方法の研究・改善などに利用するには、この正味時間レベルで用いてもよい。
これに余裕時間を加えると、標準時間として利用できる。
ストップウォッチ法は、手扱い作業・機械作業のいずれの分野でも用いることができる。
しかし、以下のような作業の測定には適さない。
①長いサイクルタイムの作業
②０．０２分（２０ＲＵ）より短い要素作業が、多く繰り返される場合
観測者が、作業を観測しながらストップウォッチの時間値を読み、観測用紙の所定の場所に記入する時、上記時間値を要するためである
③要素作業の順序が、たびたび変わる場合
観測者は、観測を始める前に予め作業内容と順序を確認し、観測用紙に記入している。
この順序がたびたび変更されると、測定した時間値そのものも異なる。
作業は、最も疲労が少なく、品質が安定し、早く出来る方法で行われるべきである。
作業順序の変更は、上記の基本を順守していない。
④極端に少ないロット生産の作業
測定結果の信頼性が要求される時、上記のようなケースは適さない。
オードリックス（ＯＲＤＬＩＸ）
最近ほとんどこの言葉を聞く機会はありません。
また、この言葉を解説した親書も、見かけることが無くなりました。
ですが、オードリックスのオペレーション（基本手順）は、作業の効率化を図るうえで現在でも十分役立ちます。
特に、流れ作業や大型設備を組み合わせた製造システム、又、新しいライン編成を構築する際にも効果的です。
ここでは、オードリックスの基本手順についてのみ、そのステップを紹介します。
第１ Ｓｔｅｐ
《現在のシステムを標準化する》
－－Ｓｔｅｐ－－
①代表品種の選定
②オペレーションの区分
③時間測定（作業者、設備機械）
④現在システムの再構築
⑤目標サイクルタイムの設定
・日産の生産計画台数や、設備・機械能力等の影響をうける
⑥編成余裕率の算出
第２ Ｓｔｅｐ
《基本設計》
－－Ｓｔｅｐ－－
①主体オペレーションの選定
②主体オペレーションの排除
③オペレーションのグルーピングと、工順図表の作成
④新しいシステムを構想する
⑤個別工程の基本設計
⑥ラインの基本設計
⑦他の代表品種（機種）に対する設計
⑧代替案の評価と、ラインの最終案の選定
第3 Ｓｔｅｐ
《詳細設計》
－－Ｓｔｅｐ－－
①副次オペレーションの追加
②ネック工程における各オペレーションの改善
③各工程間の調整
④各ラインの再編成
⑤代替案の評価と最終案の決定
⑥その他事項の検討
《このステップを繰り返す》
Ⅰ.ＤＩＰＳとは？
知的労働に従事する人の生産性を向上させるシステム。
主に管理職に就く人々の業務を飛躍的に向上させるために、さまざまな試みが行われた。
そして、出来る人の仕事の仕方を法則化し、出来上がったものが「ＤＩＳＰ」である。
Ⅱ.ＤＩＰＳの法則
①５つのＰ
仕事の受け方を工夫すると、知的作業の生産性が向上する。
・了解の“Ｐ”：仕事の依頼人やユーザーの了解が全てに優先する
・節約の“Ｐ”：時間を節約する
・時刻の“Ｐ”：すでに決定している時刻・納期を守る
・埋め込みの“Ｐ”：空き時間に行う仕事をあらかじめ考えておく
・価値の“Ｐ”：迷うときは成果の確かなほうを優先する
②防衛の３０（サンマル）行動
雑用から自分の仕事を優先するために、毎日３０分の雑用処理時間を設ける。
「Ｂ・Ｂ・Ｃ」
Ｂ：Ｂｏｓｓ（上司）
Ｂ：Ｂｕｋａ（部下）
Ｃ：Ｃｕｓｔｏｍｅｒ（顧客）
「Ｎ・Ｈ・Ｋ」
Ｎ：Ｎｅｉｇｈｂｏｒ（同僚）
Ｈ：Ｈｏｎｂｕ（本社・本部）
Ｋ：Ｋｏｕｓａｉ（交際範囲・同僚・部下・他）
「Ｓ・Ｐ・Ａ」
Ｓ：Ｓｅｍｅｒｕ（攻める）
Ｐ：Ｐｒｅｐａｒｅ（準備する）
Ａ：Ａｖｏｉｄ（回避する）
という方法で処理する。
③マックスⅡの原則
・人間が集中力を持続する限界は概ね２時間である。
従って、２時間以内に仕事に対する達成感と解放感が得られるようにする。
・会議や打ち合わせ、ミーティングも２時間以内で終了する。
・｢防衛の３０行動｣と「マックスⅡの原則」を組み合わせ、スケジュールを組み立てる。
・業務のブレークダウンを、２時間以下の単位でこなせるように分解する。
④創造の３０行動
毎日３０分、自分の能力不足を補うための時間を準備する。
・「ＫＩＳＳのＷＡ（キッスの輪）」
Ｋ：Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ（知識の不足）
Ｉ：Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ（情報の不足）
Ｓ：Ｓｐａｒｅ Ｔｉｍｅ（余分な時間の不足）
Ｓ：Ｓｐａｒｅ Ｍｏｎｅｙ（余分な資金の不足）
Ｗ：Ｗｏｒｋｆｏｒｃｅ（協力してくれる人の不足）
Ａ：Ａｕｔｈｏｒｉｚａｔｉｏｎ（社内や上司の理解の不足）
これらの不足を補う方法を考えていきます。
Ⅲ.ＲＩＡＬシステムの究極の目的
モノ造りを改善・進化させていく技術者にとって、究極の目的は、２４時間無人・無監視の生産システムと、それが可能な製品の開発である。
さらに物流・運搬業務や検査業務等、付加価値を生まない業務を削減するソフト開発やその実現にある。
１００名の生産ラインを無人化する場合と１０名の生産ラインを無人化する場合とでは、投資金額や設備、使用する建屋の面積にも大きな違いがあり、その難易度についても同様である。
つまり１００名の作業者を必要とする生産システムや製品に対し、「無化思考」を原点に、何度も何度も「衆知を集めて」改善案を抽出する。
そして、最終的には１０名程度の作業者で可能な生産システムや製品を実現する。
ＲＩＡＬシステムは、これを究極の目標としてその実現に取り組むツールである。
このような大きな目標を一挙に達成することは非常に困難である。
従って、まず設備や機械あるいは装置だけで生産可能な部分と、どうしても人間が携わらなければならない部分とに集約されるような製品を生み出すことが、第一の条件である。
このような構成を持った製品が完成したとき、大きな経営成果が生み出される。
単に部材を排除するだけでなく、常にこのような視点で改善アイディアの抽出が必要である。
Ⅱ.ＲＩＡＬシステムを通じた意識改革
ＲＩＡＬシステムを実施するうえで大切なことは、物の見方・考え方・判断の仕方・発想の原点等を変えなければならないということである。
実際のＲＩＡＬシステムの運用では、参加した個人個人の意識改革が要求される。
その手順を簡単に説明する。
（１）正確な現状把握
現状の生産システムを正確に観察し、調査・分析、時間観測、図上構成を行う。
さらに、作業の一つ一つの存在理由や設計者の意図を充分把握するとともに、その裏付けをとり正しい判断ができる基礎を作り上げる。
（２）無化思考
発想の原点を、それまで必要とされていた部材や作業に対し、
・無くすことはできないか
・無くしたらどうなるか
・無くすためにはどうしたらよいか
という問いかけを行い、無くすために全力を傾注する。
そのためには、徹底した現状否定を行い、自由なアイディアをだしていく。
その中から有望なアイディアを選び、何度も何度も実験・試作を繰り返し、確実に使えるようにしていく。
（３）衆知の結集
グループメンバーで発掘したアイディアは、それを使えるアイディアに成長させるまで、衆知を結集させる 。
（４）目標達成
何度も何度もアイディアミーティングを重ねたのち、トップの決裁を得て実行段階に入る。
ここまでくると、参加メンバーにも自信が見て取れる。
個人個人の意識改革ができた結果が、大きな成果に結びつく。
そして何よりも大切なことは、ＲＩＡＬシステムの考え方を自分のものにした“遺伝子”が、各職場へ復帰し、他のメンバーにこの考え方を広めていくことである。
Ⅰ.RIALシステムとは
「Redesign and Improvement through Analysis of Line System」の略。
現状の生産システム及び図面上からの分析を通じて、製品設計・組立工法・工程設計にまつわるロスを排除し、全く新しい生産システムを設計する手法。
（１）製品の見直し
①付加価値を生まない設計部品・・・・排除する
②付加価値を生まない作業を誘発している設計要因・・・・排除する
③工程品質を確保し難い設計要因・・・・排除する
（２）生産システムの見直し
①付加価値を生まない作業・・・・排除する
②付加価値を生まない作業を誘発している物流、荷姿・・・・排除する
③シンプル化を阻害している設備要因・・・・排除する
ミックス生産や、多品種小ロット生産を効率的に行う為には、ラインに対する部品供給のやりかたを、如何にうまくやるかがカギである。
ラインの作業者が、組み立てに必要な部品を、必要な時に必要な量だけ供給することである。
ラインの作業者にとっての理想の部品供給は、振り向いたり、歩いたりすることなく、組み立てに必要な部品が手元にあることである。
もう少し具体的に言うと、
①腕を伸ばす範囲で部品を取ることが出来る。
②姿勢を変えないで部品を取ることができる。
③歩かないで部品を取ることができる。
④必要な数だけ取ることができる。
⑤部品を落とさず、容易に取ることができる。
これらを実現する為には、製品と一緒に部品が作業者の手元に供給されなければならない。
配膳方式、キット方式、セット方式とか呼ばれるものが、それである。
ミックス生産工程での問題点
個人嗜好の変化に起因する、製品の短ライフサイクル化、製品種類の多様化に伴い、特に家電メーカーでは、異なる種類の製品をランダムに流して生産する、ミックス生産が増えている。
このような組み立て工程でしばしば見受けられる光景は、
①ラインサイドに多くの部品がある。
②生産スペースよりも部品スペースが広い場合もある。
③その日に使用しない部品が、置かれていることも多い。
④部品函の開梱、取り置き、入れ替え、空函の片付け等のハンドリング作業者が多い。
⑤ライン作業者は、多くの部品を取り置きするため、移動距離が長くなっている。
⑥工場内を、部品供給のための運搬車が走り回り、一度にまとまった量の部品を置いていく。
⑦特に時間納入の部品の場合、部品の欠品もしばしば発生する。
⑧ラインの第一線管理者は、本来の業務よりも部品供給業務に多くの時間を割いている。
ミックス生産における部品の欠品は、致命的なロスを発生させる。
部品が間に合わなかった製品は、ラインから降ろされ別の場所に仮ストックされる。
そして、その日の残業か翌日以降に生産される（但し、部品が揃ったとして）。
生産リードタイムに余裕があればよいが、ない場合は、それこそ徹夜の作業となる。
このようなロスは、生産性を著しく悪化させてしまうことになる。
作業者の行う作業が、全て効率的に行われたかを判断することは難しい。
熟練の作業者にしても、一日のうちで午前と午後とでは異なる。
従って作業者の行う作業が、企業が自ら決めた標準通りであるかどうかを判断する指標が、必要になる。
これが一般に言われる「標準時間」であり、出来高等の基準となる。
企業活動における「標準時間」は、機会損失を減少させるため現在実施可能な方法のうち、最も経済的な「標準の作業方法と時間」を設定し、これを基準にロスを測定するものである。
従って「標準時間」は、ロスがロスとして正しく把握できなければならない。
ロスの削減は、企業の永遠の課題である。
また「標準時間」は、従業員に労働強化を強いるものであってはならない。
このような意味合いから、「標準時間」は、従業員全員のものでなければならない。
ロスをはっきりと測定し、そのロスを削減する意欲を従業員に起こさせる。
さらに、次のステップとして、ロスでないものをロスとすること。
即ち、「標準時間」の短縮、向上である。
今までよりも、より良い作業方法が発見されれば、その差はロスとなる。
企業経営の合理性を判断する、重要な尺度が「標準時間」であり、この制度の維持、管理、向上が企業に求められる。
