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《Ｂ社・上海工場の事例 （その３）》
～『工場内の３Ｓ・見える化』の教育・導入・定着・継続～》
《［２］導入》について
先に述べた、「お客様から観た当工場の第一印象」を従業員の視覚に訴えるために、各班毎の作業工程で私が気付いた『３Ｓ』の“Ｂｅｆｏｒｅ”箇所を写真撮影し、班毎の勉強会で説明していった。
そして、
①なぜ、こうなったのか？
②どうすればよいのか？
③それを誰がいつまでに解決するのか？
④その確認は、誰がいつまでにおこなうのか？
《［３］実施》について
初期の活動として、『スペースの創出』を目的に以下の３点を進めていった。
（１）棚の有効利用
（２）空箱等の片付け
（３）梱包材の発注を一時停止
【写真は、棚の有効利用（１）】
【写真は、棚の有効利用（２）】
【棚を分割して、柱の間に設置】
【写真は、屋外に放置された空箱】
【写真は、有効利用された空箱】
理由は、棚や空箱が当工場の通路を遮断し、モノの流れを悪くしていたからである。
まず、モノの流れをスムーズにし、しかも、ストックされている状態を分かり易くする（見える化）のが狙いであった。
その為に、新レイアウトでは、９０度に曲げられていた通路もまっすぐにした。
梱包材の発注停止は、生産管理と購買部門に在庫数量を確認後、Ｏ副総経理と相談して実施した。
梱包材を倉庫内に集めてみると、なんと、倉庫内の棚の端から端まで埋め尽くされた。
梱包材が増えた原因は、数々の製品の生産数量が減少したにも関わらず、担当者がそれまで通り定期的に発注していたからであった。
なぜ、生産計画をチェックしながら梱包材の発注をしないのか？
日本国内であれば、当然このような疑問がおこる。
しかし、ここは中国である。
梱包材の購入担当者にしてみれば、彼の仕事は、決まった量を定期的に発注することで、在庫の管理は関係無いのである。
この件では、担当者だけを責めることは出来なかった。
なぜなら彼は、その時まで生産計画を見ながら在庫を確認し、梱包材を購入するということを教えてもらっていなかった。
これでは決して梱包材は減らないし、また、減らす感覚も持ち合わせていない。
彼らは、このようなことすら教育されていないのである。
これは、日本人出向者の責任である。
私は、次のステップとして、以下の順序で進めていった。
（１）新しいレイアウトの検討
（２）棚の移動
（３）通路の直線化
（４）通路の廃止と新設・拡大
（５）遊休設備の移動
（６）検査場所の移設
『スペースの創出』から少し遅れて『レイアウトの変更』に関する検討にいった。
クライアントとの守秘義務の関係から、『レイアウトの変更』に関する説明を差し控えさせていただく。
考え方の基本は、先に説明したＳ総経理の『３つの方針』である。
この実行段階から、３名の『３Ｓ・見える化』推進委員が積極的に動いてくれた。
説明が後先になってしまったが、活動の初期の段階で、Ｓ総経理にお願いし『３Ｓ・見える化』の推進委員を選出していただき、全従業員の前で彼らの任命式も終えていた。
【写真は、任命式の様子】
これは、活動をスムースに進める意味と、我々が去った後、この工場で『３Ｓ・見える化』活動を継続して進めていく狙いがあった。
その為、リーダーとして彼らだけの勉強会も、数回開催した。
【写真は、リーダーだけの勉強会の様子】
『３Ｓ・見える化』を真似して覚えてもらう為に、各班毎に多くの写真撮影を行った。
合計で、３７５枚の写真を撮影した。
これをもとに、「Ｂｅｆｏｒｅ＆Ａｆｔｅｒ」シートを３７５枚（Ａ４サイズ）作成し、シート１枚づつに、以下のようなコメントを日本語で記入していった。
（１）写真の現象（事実）を端的に説明
（２）『３Ｓ』のどの項目に該当するかを説明
（３）あるべき姿を提案
次に、私のアシスタントが、このコメントを中国語に翻訳していく。
これは、勉強会までに準備しなければならない為、時間的な制約もあり大変な作業であった。
このシート１枚づつを班毎の勉強会で取り上げ、上記（１）・（２）・（３）を繰り返し説明し、『３Ｓ』を推進していくうえで、現象（事実）を見出す着眼点、あるべき姿を導き出す着想のやり方を、彼らが真似できるようにステップをふんだ。
そして、最後にこの「Ｂｅｆｏｒｅ＆Ａｆｔｅｒ」シートは、誰が、いつまでに、どのようにして改善するのかの手段を記入し、全てのシートを見学通路や食堂に掲示した。
さらに、各班の班長の写真を掲示し、その下に、取り組みに際してのメッセージも自筆で書いてもらった。
【写真は、「Ｂｅｆｏｒｅ・Ａｆｔｅｒ」の様子】
次回に続く