【会社紹介】
設立：１９９２年４月
資本金：１２５０万米ドル
総経理：片岡 領
住所：上海市嘉定区馬陸鎮豊登路３８８号
製品：カタログ、ポスター、広告用チラシ、パンフレット、出版物、紙文化用品、その他オフセット印刷全般
【コンサルティング依頼の背景】
市場の要求として、多頻度小口注文の増加、さらに、受注から納品までのリードタイムの短縮が主流になっている。
このような環境の中で、各製品ごとに見たとき、いったいいくらの利益がでているのかわからない。
一定期間で締めた後の利益ではなく、商売をする時点で利益予想をしたい。
各営業マンが、契約を結ぶ時点で利益予想がしたい。
また、折角契約を結んでも、自社の工場内で出荷までのリードタイムが明確でない。
これで結んだ契約が反故になる場合もおきている。
これらの問題点を改善したい。
さらに数年後には、部門ごとの収支管理も考えている。
【Ｂｉｇ Ｇａｉｎ の取り組み】
お客様の依頼内容：主要製品の「標準原価の設定」 ⇒ ①マン・マシンレート設定 （設備生産部門）
②現在の「現場作業日報の検証」、新たな様式を提案
依頼期間：２００９年２月１日～２００９年４月１０日
【活動ＳＴＥＰ】
Ⅰ.各費用の調査・振り分け
（１）工場の全敷地面積算出・・・生産部門、共用部門、通路、緑地、駐車場、バスケットコート、その他
（２）設備費関連の費用調査・・・ハウジング、減価償却、税・保険、賃借料、設備余力（ＣＰ）、特に輸入部品コスト
（３）人件費関連の費用調査・・・直接者・間接者のコスト
（４）エネルギー関連の費用調査・・・ＧＡＷＳＥ、補修・保全コスト
（５）関連部門費用の調査・振り分け
⇒ 今回のプロジェクトに関しては、工場サイドのＡ課長の協力をお願いした。
このようなプロジェクトを実施する場合、工場サイドの人間がどうしても必要となるからだ。
上記（１）は、文字通り力仕事である。
（２）に関しては、購入単価の高額な輸入部品のチェックは必要であり、中には固定資産に計上しなければならないような
高額の部品も多々ある。
特に、これら高額の部品が廃棄される場合、財務部門とのデーターのすり合わせは必要。
（３）に関しては、直接者と間接者とで区分されているが、部門毎に区分されているケースは少ない。
さらに、製造現場の間接者が他の間接部門の間接者と同じくくりにされているケースが殆ど。
（４）に関しては、部門ごとに把握するのは不可能に近い。
ましてや、設備ごとになると全くのお手上げである。
例えば、ガスの使用量など、工場サイドと食堂の区別も出来ない場合が多い。
現場に合った対処方法が必要になる。
電力の使用量なども個別のメーターが無い為、設備の仕様書から判断しなければならなかった。
（５）に関しても、部門ごとに把握するのさえ大変な作業量となる。
今まで日本人スタッフの要求が無いため、このようなデーターの管理が行われていない。
Ⅱ.工数調査・レート設定
（１）マシン・サイクルタイム測定
（２）マンの作業時間測定・・・内段取り作業
（３）マンの作業時間測定・・・外段取り作業
（４）マンの作業時間測定・・・運搬作業、検査作業、その他
（５）材料の荷姿、グロスウエート、ネットウエート調査
（６）工程別のレート設定
（７）製品別のコストテーブル作成
⇒（１）から（４）は同時に行えるが、実績時間を測定したのち、これを標準時間に置き換えなければならない。
これは、正確なレーティングが行えるか、ＷＦ等の動作分析が行えないと無理。
（５）に関しては、殆どといっていいほどデータがない。
従って、端材を拾って計量することになり、これもかなりの力仕事となる。
Ⅲ.“なりゆき管理” ⇒ “計画管理” へ
（１）各部門ごとに“部門コード”を設定する
（２）部門ごとの活動を全て“予算化”する。
（３）部門ごとの“レート”を設定する。
（４）“レート”を通じ“標準原価”に織り込む
（５）部門ごとに“費用実績”を集計する
（６）費用の“予算”対“実績”を分析し、改善する
（７）情報の“有効活用”と“管理レベル”の両立
Ⅳ.現場作業日報の改善 ⇒ “現場”で役立つ情報管理
（１）“財務部門”での日報集計 ⇒ “現場”で集計
（２）日々の結果を日々分析、翌日に活かす
（３）“事後”から“事前”の情報管理に移行
（４）“無付加価値作業”の明確化
（５）“機械能率”、“機械稼動率”管理の導入
以上、活動の概況のみを紹介