いつの時代も、現状から抜け出せない企業は、１００％生き残れない。
いま本当に一番にやらなければならないことは何か。
大部分の中小製造業は、親会社から材料を支給され、加工図面を渡され、造った製品も自社では単価を付けられず、親会社の指値で行う。
更に、価格協力という名のもとに合理化を迫られる。
設備投資さえも、親会社の顔色を見ながら決めている。
これらの束縛から脱却し、勝ち上がることは、経営者自身の責任である。
お金がない。
人がいない。
忙しくて時間がない。
先が見えない。
親会社の要求が厳しくて・・・。
わかっているんだけど出来ない。
・・・・・・もはや、こんな言い訳は通用しない。
動くことが、リスクを回避する有効な手段なのである。
ただやみくもに動けと言っている訳ではない。
過去に何を勘違いしてか、リストラという方向に動いた会社が数多く
あった。
いまこの様な会社を見るとき、リストラして何が変わったのかと聞きたい。
早期退職を実施して何が変わったのか。
ただ有能な社員を多く減らして、大幅な戦力ダウンをまねいている。
そして残った社員には、それまで以上の仕事量と責任が課せられている。
社員のリストラと同時に、仕事内容や遂行責任のリストラ（仕事の棚卸し）
が行われなかったからである。
固定費（特に人件費）の削減は、確かに効果がある。
P／Ｌにもすぐに現われる。
しかし、長年かかって育ててきた社員は、会社の資産である。
リストラを断行した経営者には、ただの労務費（製造コスト）としかうつら
なかったのだろう。
ここでいう動きとは、もっと“足元を直視”しろということである。
「いま本当に一番にやらなければならないことは何か。」ということを
見直し、直ちに取り組めということである。
それは、親会社によって弱められた足腰を、まず強くすることではないのか。
言い尽くされている言葉だが、まず製品の原価力を強化し、収益力を向上させ、経営体質を強化する。
自社製品に“無言の発言権”をもたせ、然る後、親会社の分散化をはかる。
次に、多角化や新製品開発ではないのか。
ここで間違ってはいけないことがある。
それは、上記のステップを採るとき、自分の会社を如何に市場のニーズ
にあった製品を造れる会社にするか、経営者や従業員が自分たちの
夢を実現できる会社にするかである。
業態によっては、多少ステップが異なるが、このメッセージは製造業
に対して発しているのでお許し願いたい。
話を元に戻すが、「勝ち上がる」ためには、
①自社製品の原価力を強化し、収益力を強化する。
親会社より原材料を支給されているのであれば、加工費・管理費（運送費を含む）の分野を見直すしかない・・・・と短絡的に考えてはいないか。
まず「原価とは何か」を見直すことが必要だ。
書ききれないので“その他”にまとめたが、自社での製造工程の前後
を「IN」と「OUT」に分けて考えると、これらは全て「原価」である。
足元を直視し原価力を強化しろというのは、
①これら全ての費用を把握し、製品に織り込み、まず現状を認識する。どんぶり勘定から抜け出す｡
②次に、ここの原価を目標を決めて引き下げていく。
ということである。
これが足腰を強くし、経営体質を強化するために最初に採るべき手段である。
まず、直ぐに出来るものと時間を要するものに区分し、出来るものから“会社全体”で取り組むべきである。
上記原価構成を参考に、自社の取り組むターゲットを設定する。
経営者であれば、どの項目が自社の”足かせ”になっているかは既に把握されているはず。
過去に取り組まれた企業や、現在取り組中の企業もあると思う。
このような企業の経営者の中に、「出来ることはもうやり尽くした、「コスト削減のネタはもう残っていない」と思っている人はいないか。
何も手をつけず、「座して死を待つ」経営者よりは、現状から抜け出す努力をしているが、それでも抜け出せるとは限らない。
Big Gainの持つ「コスト削減のスキル」は、この様な経営者にぜひ利用して頂きたい。
Big Gainの診断・指導は、まず経営者に”ロス（ムダ）削減の仕掛け人”になってもらう。
「経営者の無知やロス（ムダ）とは何か」を知らないことが、ロス（ムダ）を知らない現場を作り出すからである。
過去に実施した診断・指導から、共通して言えることがある。
それは、「経営者の意識は、そのまま現場に反映されている」ということ。
逆に、どんなに言葉巧みに自社の宣伝をされても、現場を観れば、そこから経営者の意識・考え方を見通すことができる。
Big Gainは、現状から抜け出すために、まず経営者に「変わってもらう」。
経営者の意識が変われば、現場に”創造性”や”知恵”が必ず生まれてくる。
Big Gainは、これらの問題をあなたと一緒になって考え、原価
（コスト）を削減し、経営体質を強化し続ける力強いパートナーである。
株式会社 Big Gain 代表取締役
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Ⅲ．改革のステップ
企業の改革は、『人の心』と『気持ちの交流』が何よりも大切だと考えている。
上に立つ人間がまず、夢や目標を抱き、旗を振り、なおかつ皆でともに上昇していく意識を広げていかねばならない。
私に経営改革のコンサルティングを依頼される経営者の方々は、差異こそあれ既に上記のような意識をお持ちである。
しかし、殆どの場合、この意識を実践するアイディアを持ち合わせておられない。
もしくは、既にご自分のアイディアを実行された後の、次の新たなアイディアを模索中である場合が多い。
『人の心』と『気持ちの交流』をはかるのに用いる私の手段は、『３Ｓ活動』の実践である。
この『３Ｓ活動』は、前項で述べた『従業員の意識の覚醒』⇒『当事者意識』への気づきに対しても、大変有効である。
私は企業の経営改革を、基本的に次のステップで進めていく。
第１ステップ・・・経営者・経営幹部の意識改革
第２ステップ・・・従業員の意識の覚醒（３Ｓ活動の導入）
第３ステップ・・・自分の仕事内容、作業域、会社等の職場環境の見直し（ロスの削減）
第４ステップ・・・一般経費のコスト削減による利益の増加
第５ステップ・・・『部門別の収支』把握（部門別経営の導入）（次の経営幹部の育成）
第６ステップ・・・部門別の『事業計画』策定⇒全社事業計画へ展開
第７ステップ・・・『事前管理』の実践⇒事業計画、実績、事前管理で部門経営を推進
第８ステップ・・・『完全な自主責任経営』の導入
依頼される企業よって異なるが、第１ステップから導入される企業の場合、第５ステップまでに約１年を要す。
第６から第８ステップを実践するには、企業内のルールを変更する場合も発生する。
通常、第１から第５ステップまでの１年間契約が多いが、場合によっては期間延長もある。
作業者意識の変化度合等はなかなか数字で現せないが、６ヶ月を経過した頃になると職場環境も見違えるほど変化してくる。
一番の大きな違いは、従業員が私の顔を正面からみて挨拶してくれるようになることである。
私はこれを、ある段階までの成果の判断基準としている。
このころになると、私への個人的な相談メールも送られてくる。
７ヶ月から８ヶ月目になると、数値で把握できる大きな成果が現われてくる。
特に、在庫金額の削減や一般経費の削減が大きい。
また、『私の気づき提案』の提出件数も増加してくる。
次回に続く
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Ⅱ．従業員の意識の覚醒
前回、改革を阻む『４つの壁』について説明した。
会社の経営改革（広い意味）を依頼され、これを引受け実行に移していく場合、事前に十分な調査を行う。
財務諸表による経営数値もさることながら、私が特に注意する点は以下の内容である。
（１）経営者の持っている『ツキ』。
非科学的でコンサルタントらしくないと思われるかもしれないが、経営者にとって最も大切なものは『ツキ』だと信じている。
『ツキ』と『運』が無ければ、絶対に成功しないと思っている。
『ツキ』と『運』の違いに関する説明は、ここでは省く。
（２）従業員の『挨拶』。
初めて訪問した私というお客様への挨拶、声の大きさ、言葉の明瞭さ、案内の態度、待っている間の対応等。
私は、これらに従業員一人一人の『人質』が現れると信じている。
会社は、『異なった人質の集合体』である。
この『人質』が『仕質』にあらわれ、『仕質』が昇華して『社質』となる。
多くの場合、企業はこの『社質』で判断されるされる。
従って、良い意味においても悪い意味においても、『社質』のもとになる『人質』は、大切な判断基準である。
（３）会社内部、特に作業域や通路等の『３Ｓ状態』。
最初に会社を訪問した場合、経営幹部（通常、社長さんの場合が多い）から、会社概要や現在の取り組み事項等を説明していただく。
しかし、私はそんな話よりも実際に会社内を見学させていただき、自分の目で見て経営幹部の話が正しいかどうかを判断する。
なぜなら、経営者がいつの場合も現場を正確に把握しているとは限らないからである。
従業員の態度や、会社内部を見せていただければ、ほぼそれで判断できる。
この時下した判断は、８０％以上の確率で正しいと思っている。
（４）工場内に置かれた『モノの管理状態と動線』。
『モノ』を直接床に置いていたり、決めた場所に置かれていなかったり、また、動線がシンプルでない工場等では、どんなに『３Ｓ』に取り組んでいても、直ぐに乱れてしまう。
あとは独自の調査シートに従って進めていく。
そして多くの会社の場合、最初に実行に移すのが『従業員の意識の覚醒』である。
私が目指すのは『当事者意識の改革』である。
私は『当事者意識』とは、従業員が自分に与えられた仕事（業務）に対し、能動的にかつ積極的に責任を持ってこれを成し遂げることだと考えている。
言葉を変えれば、その仕事（業務）のプロに徹すること、といってもよい。
前項で記した、改革に前向きでない従業員の大部分は、この意識に欠けている。
彼らは多くの場合、月給を貰えばいい。
８時間いたら、あとはおしまい。
知っていても知らないふりをする。
見えていても見えないふりをする。
自分ではなく、誰かがやってくれるだろう。
このような従業員に対しては、先ず『意識の覚醒』が必要である。
周囲の状況や環境の変化、お客様の嗜好の変化等、競争相手の動きに気づいてもらわなければならない。
続く
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Ⅰ．現状に満足しないこと
毎日同じ仕事をしていると、しだいにマンネリ化してくる。
昨日も今日も明日も、変化のない毎日を送るようになる。
生産性が伸びないのは、生産計画が頻繁に変更されるから、あるいは、機械の故障が多いから。
工程不良がなかなか減らないのは、人件費の削減だけを気にして、不慣れな派遣社員を多く採用しているから。
機械の故障が多いのは、老朽化しているから、あるいは、予算を削ってパーツを事前に交換しないから。
といったような、あきらめムードに陥りやすい。
よく言われる言葉に、『変化こそ社会の現実』というのがある。
現状に甘んじることなく、常に変化を求め続けなければ、熾烈な競争についていけなくなる。
まず、現在の「固定観念」から抜け出さなければならない。
しかし、会社経験の豊富な社員ほど、この「固定観念」という泥沼からなかなか抜け出せないでいる。
私はコンサルティングをまかされると、必ずその会社の大部分の従業員と面談を行う。
これは、私が今までコンサルティングしてきた会社で共通していることである。
彼らは、現状に満足していてはいけないという認識はもっている。
あたまでは理解していても、実際に変化を要求される局面になると、最初の一歩を踏み出せない。
やがて彼らは、自分が変化出来ない理由を探し始める。
その理由の根拠となるのが、彼らのそれまでの「経験則」である場合が多い。
自分の経験をまるで「金科玉条」のように振りかざし、若い社員の斬新なアイディアまでも封じ込めてしまう。
管理職という地位にある社員は、その地位までも利用して変革を阻止にかかる。
挙句の果てに、変革を望まない社員を集め、非公式的な組織を結成する。
そして、終業後の飲み会でその結束を固める。
実際にクライアントから依頼をうけ改革を進めていく場合、ここからが本当の意味でのスタートとなる。
この時点で、変革に前向きな社員とそうでない社員の見極めが出来ている。
特に前向きでない社員に対しては、重点的に彼らが未だ気づいていない「４つの壁」にとらわれているということを、気づかせなければならない。
①業界の常識という“壁”
②いままで経験がないという“壁”
③社員の間違ったプロ意識という“壁”
④そして、変えたくない・楽をしたいという“壁”
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ストップウォッチにより、作業を要素作業ごとに測定し、レイティングを行い、正味時間を求める方法。
作業方法の研究・改善などに利用するには、この正味時間レベルで用いてもよい。
これに余裕時間を加えると、標準時間として利用できる。
ストップウォッチ法は、手扱い作業・機械作業のいずれの分野でも用いることができる。
しかし、以下のような作業の測定には適さない。
①長いサイクルタイムの作業
②０．０２分（２０ＲＵ）より短い要素作業が、多く繰り返される場合
観測者が、作業を観測しながらストップウォッチの時間値を読み、観測用紙の所定の場所に記入する時、上記時間値を要するためである
③要素作業の順序が、たびたび変わる場合
観測者は、観測を始める前に予め作業内容と順序を確認し、観測用紙に記入している。
この順序がたびたび変更されると、測定した時間値そのものも異なる。
作業は、最も疲労が少なく、品質が安定し、早く出来る方法で行われるべきである。
作業順序の変更は、上記の基本を順守していない。
④極端に少ないロット生産の作業
測定結果の信頼性が要求される時、上記のようなケースは適さない。
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オードリックス（ＯＲＤＬＩＸ）
最近ほとんどこの言葉を聞く機会はありません。
また、この言葉を解説した親書も、見かけることが無くなりました。
ですが、オードリックスのオペレーション（基本手順）は、作業の効率化を図るうえで現在でも十分役立ちます。
特に、流れ作業や大型設備を組み合わせた製造システム、又、新しいライン編成を構築する際にも効果的です。
ここでは、オードリックスの基本手順についてのみ、そのステップを紹介します。
第１ Ｓｔｅｐ
《現在のシステムを標準化する》
－－Ｓｔｅｐ－－
①代表品種の選定
②オペレーションの区分
③時間測定（作業者、設備機械）
④現在システムの再構築
⑤目標サイクルタイムの設定
・日産の生産計画台数や、設備・機械能力等の影響をうける
⑥編成余裕率の算出
第２ Ｓｔｅｐ
《基本設計》
－－Ｓｔｅｐ－－
①主体オペレーションの選定
②主体オペレーションの排除
③オペレーションのグルーピングと、工順図表の作成
④新しいシステムを構想する
⑤個別工程の基本設計
⑥ラインの基本設計
⑦他の代表品種（機種）に対する設計
⑧代替案の評価と、ラインの最終案の選定
第3 Ｓｔｅｐ
《詳細設計》
－－Ｓｔｅｐ－－
①副次オペレーションの追加
②ネック工程における各オペレーションの改善
③各工程間の調整
④各ラインの再編成
⑤代替案の評価と最終案の決定
⑥その他事項の検討
《このステップを繰り返す》
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Ⅰ.ＤＩＰＳとは？
知的労働に従事する人の生産性を向上させるシステム。
主に管理職に就く人々の業務を飛躍的に向上させるために、さまざまな試みが行われた。
そして、出来る人の仕事の仕方を法則化し、出来上がったものが「ＤＩＳＰ」である。
Ⅱ.ＤＩＰＳの法則
①５つのＰ
仕事の受け方を工夫すると、知的作業の生産性が向上する。
・了解の“Ｐ”：仕事の依頼人やユーザーの了解が全てに優先する
・節約の“Ｐ”：時間を節約する
・時刻の“Ｐ”：すでに決定している時刻・納期を守る
・埋め込みの“Ｐ”：空き時間に行う仕事をあらかじめ考えておく
・価値の“Ｐ”：迷うときは成果の確かなほうを優先する
②防衛の３０（サンマル）行動
雑用から自分の仕事を優先するために、毎日３０分の雑用処理時間を設ける。
「Ｂ・Ｂ・Ｃ」
Ｂ：Ｂｏｓｓ（上司）
Ｂ：Ｂｕｋａ（部下）
Ｃ：Ｃｕｓｔｏｍｅｒ（顧客）
「Ｎ・Ｈ・Ｋ」
Ｎ：Ｎｅｉｇｈｂｏｒ（同僚）
Ｈ：Ｈｏｎｂｕ（本社・本部）
Ｋ：Ｋｏｕｓａｉ（交際範囲・同僚・部下・他）
「Ｓ・Ｐ・Ａ」
Ｓ：Ｓｅｍｅｒｕ（攻める）
Ｐ：Ｐｒｅｐａｒｅ（準備する）
Ａ：Ａｖｏｉｄ（回避する）
という方法で処理する。
③マックスⅡの原則
・人間が集中力を持続する限界は概ね２時間である。
従って、２時間以内に仕事に対する達成感と解放感が得られるようにする。
・会議や打ち合わせ、ミーティングも２時間以内で終了する。
・｢防衛の３０行動｣と「マックスⅡの原則」を組み合わせ、スケジュールを組み立てる。
・業務のブレークダウンを、２時間以下の単位でこなせるように分解する。
④創造の３０行動
毎日３０分、自分の能力不足を補うための時間を準備する。
・「ＫＩＳＳのＷＡ（キッスの輪）」
Ｋ：Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ（知識の不足）
Ｉ：Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ（情報の不足）
Ｓ：Ｓｐａｒｅ Ｔｉｍｅ（余分な時間の不足）
Ｓ：Ｓｐａｒｅ Ｍｏｎｅｙ（余分な資金の不足）
Ｗ：Ｗｏｒｋｆｏｒｃｅ（協力してくれる人の不足）
Ａ：Ａｕｔｈｏｒｉｚａｔｉｏｎ（社内や上司の理解の不足）
これらの不足を補う方法を考えていきます。
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Ⅲ.ＲＩＡＬシステムの究極の目的
モノ造りを改善・進化させていく技術者にとって、究極の目的は、２４時間無人・無監視の生産システムと、それが可能な製品の開発である。
さらに物流・運搬業務や検査業務等、付加価値を生まない業務を削減するソフト開発やその実現にある。
１００名の生産ラインを無人化する場合と１０名の生産ラインを無人化する場合とでは、投資金額や設備、使用する建屋の面積にも大きな違いがあり、その難易度についても同様である。
つまり１００名の作業者を必要とする生産システムや製品に対し、「無化思考」を原点に、何度も何度も「衆知を集めて」改善案を抽出する。
そして、最終的には１０名程度の作業者で可能な生産システムや製品を実現する。
ＲＩＡＬシステムは、これを究極の目標としてその実現に取り組むツールである。
このような大きな目標を一挙に達成することは非常に困難である。
従って、まず設備や機械あるいは装置だけで生産可能な部分と、どうしても人間が携わらなければならない部分とに集約されるような製品を生み出すことが、第一の条件である。
このような構成を持った製品が完成したとき、大きな経営成果が生み出される。
単に部材を排除するだけでなく、常にこのような視点で改善アイディアの抽出が必要である。
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Ⅱ.ＲＩＡＬシステムを通じた意識改革
ＲＩＡＬシステムを実施するうえで大切なことは、物の見方・考え方・判断の仕方・発想の原点等を変えなければならないということである。
実際のＲＩＡＬシステムの運用では、参加した個人個人の意識改革が要求される。
その手順を簡単に説明する。
（１）正確な現状把握
現状の生産システムを正確に観察し、調査・分析、時間観測、図上構成を行う。
さらに、作業の一つ一つの存在理由や設計者の意図を充分把握するとともに、その裏付けをとり正しい判断ができる基礎を作り上げる。
（２）無化思考
発想の原点を、それまで必要とされていた部材や作業に対し、
・無くすことはできないか
・無くしたらどうなるか
・無くすためにはどうしたらよいか
という問いかけを行い、無くすために全力を傾注する。
そのためには、徹底した現状否定を行い、自由なアイディアをだしていく。
その中から有望なアイディアを選び、何度も何度も実験・試作を繰り返し、確実に使えるようにしていく。
（３）衆知の結集
グループメンバーで発掘したアイディアは、それを使えるアイディアに成長させるまで、衆知を結集させる 。
（４）目標達成
何度も何度もアイディアミーティングを重ねたのち、トップの決裁を得て実行段階に入る。
ここまでくると、参加メンバーにも自信が見て取れる。
個人個人の意識改革ができた結果が、大きな成果に結びつく。
そして何よりも大切なことは、ＲＩＡＬシステムの考え方を自分のものにした“遺伝子”が、各職場へ復帰し、他のメンバーにこの考え方を広めていくことである。
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Ⅰ.RIALシステムとは
「Redesign and Improvement through Analysis of Line System」の略。
現状の生産システム及び図面上からの分析を通じて、製品設計・組立工法・工程設計にまつわるロスを排除し、全く新しい生産システムを設計する手法。
（１）製品の見直し
①付加価値を生まない設計部品・・・・排除する
②付加価値を生まない作業を誘発している設計要因・・・・排除する
③工程品質を確保し難い設計要因・・・・排除する
（２）生産システムの見直し
①付加価値を生まない作業・・・・排除する
②付加価値を生まない作業を誘発している物流、荷姿・・・・排除する
③シンプル化を阻害している設備要因・・・・排除する
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